兩岸企業共同面臨世代轉換的陣痛期 - 王尚文/資深媒體工作者 (台灣) - 主題論壇

兩岸企業共同面臨世代轉換的陣痛期

王尚文/資深媒體工作者 (台灣)

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兩岸簽署ECFA後，經歷兩次「江陳會」，仍未能如預期，將「投資保障協議」完成簽署，引起兩岸商家的高度關切。一般咸以為，後ECFA時代來臨，只要是列入早收清單之中的商品項目，兩岸一互免關稅，即已形同「統一」的市場，實則不然！在隔閡一甲子歲月之後，就經濟體（即Marketing）而言，兩岸猶如兩個「獨立」的市場，就算是同文、同種的兩岸企業界，也分別經由不同的世代轉換，無論在教育、思想、文化背景上，都尚有所差異；因此，在此環境之下，兩岸在經濟進行整合之初，簽署對彼此都有保障的投資協議，仍然是必要的。

就兩岸經濟整合而言，雖然中國大陸於1978年開始，將計劃經濟加以改革，走中國式的市場經濟，並逐步對外開放市場，兩岸甚至於在2000年先後「入世（加入WTO組織）」，但是，就如同台灣本身的經濟發展過程，亦曾經由計劃經濟階段，再轉換成國際化、自由化經濟階段一樣，所謂的「凡走過的，必留下痕跡」，單從台灣企業的世代轉換過程，就可以管窺出，其第一代與第二、第三代之間的彼此差異性，而這樣的差異性，即使在各企業的內部裡，都已經造成「摩擦、衝擊、排斥」的現象，更何況是要面對兩岸經濟整合之初的「磨合」期。

台灣企業的世代轉換，出現了怎樣的差異性呢？僅就經歷過台灣從計劃經濟（實施進口配額、聯合採購制度），走向開放經濟（自由進口與各自採購），見證了台灣近五十年發展過程的大宗物資（Commodities）產業為例，就在最近短短十數年當中，其第一代創業者，已經先後交棒給第二代，甚至第三代，經營上軌道之企業，大都已是股票上市公司，但是，除了極少數因為其第一代已經辭世以外，大部份的第一代企業家，還仍然居於幕後在操盤，為甚麼會如此的辛勞呢？關鍵就在於，深恐世代轉換之中的新一代「領導風格」，造成傳承企業的「文化衝擊」，進而動搖了創業王國維艱的「國本」。

當然，這或許是大宗物資界第一代企業家們的多慮，像山東幫企業大老苗育秀先生的長子苗豐強，在苗育秀過世之後，除了繼承其父所留下的聯華實業、聯華氣體等事業，還率領弟弟們－豐盛、豐聯，另外在電腦事業開疆闢土，創辦了全球最大的桌上型電腦組裝廠－神達電腦，以及亞洲最大的資訊IC通路商－聯強國際等一系列資訊科技公司，苗育秀若是地下有知，應該對於這樣的傳承，感到滿意了，最起碼，苗老闆當年嚴厲管教出來的苗豐強，現在是一位溫文儒雅的企業家。

另一位山東幫企業大老陶子厚先生的兒子陶傳正，也能不負乃父之託，除了繼承陶老闆創辦的國豐實業公司之外，另與夫人經營奇哥嬰兒服飾店，只是陶老闆萬萬沒想到，他的這位事業繼承人，竟還多才多藝，當起歌星、演員來，經常自娛娛人地粉墨登場。比起第三個山東幫企業大老韓浩然的幾個兒子，人稱「陶爸」的陶傳正，應該算是個異數。

祖籍山東的韓浩然，於1957年創辦「大成長城」企業，從經營沙拉油、麵粉等生產事業起家，人稱「韓老爹」的韓老闆，當年為了做生意，曾經沿街叫賣沙拉油，因而學了一口山東腔的河洛話，他現齡已經80餘歲，在初期交棒給膝下家宇、家寰、家宸、家寅等幾位兄弟時，還經常出面為下一代的「公共關係」鋪路，不斷地對第二代耳提面命，要謹記大成長城的企業精神是：誠信、謙和和前瞻。

在台灣的大宗物資界，除了山東幫、上海幫，是來至於內地外，就屬台灣土生土長的沙鹿福壽實業、員林泰山企業，與台南的統一企業最具代表性。剛於2010年12月6日，84歲辭世的洪炳煌先生，是福壽實業的第二代，其第一代是由洪斗6兄弟，於1920年創建，從生產花生油、芝麻油起家；年歲漸高的洪炳煌，於11年前將事業交棒給獨子洪堯昆，也一再地強調「忍而和」是洪氏家族的共識，希望1980年出生，年紀尚輕的洪堯昆「凡事要三思而行」。

而也傳承到第三代的泰山企業，從彰化員林發跡，於1949年由第一代詹玉柱白手起家，到了第二代，由詹玉柱的長子，成大土木工程出身的詹仁道，從17位堂兄弟之中脫穎而出，領導泰山企業卓壯成企業集團；詹仁道也已於數年前，將董事長的位子，交棒給家中唯一兒子詹岳霖，自己退居幕後擔任總裁；詹仁道延續家族保守穩健的風格，處處講求「圓融」，他也經常依此企業文化，來提醒自小喝洋墨水長大的詹岳霖，要在穩定中發展，重視和諧。

至於人稱「台南幫」的統一企業，從吳修齊、吳尊賢兄弟，甚至於更早的侯雨利先生算起，也已經經歷了至少三代；包括台南紡織、太子建設等，都屬於「台南幫」的體系，這個企業集團的世代轉換十分特別，都是在提攜台南鄉親子弟當中，真正做到所謂「傳賢不傳子」的風範，例如，侯雨利與吳修齊、高清愿、林蒼生等檯面上的領導人，彼此都沒有血緣關係，而且都是從基層的「學徒」做起，在企業內部用人，則是「品德重於才能」。

近年以來，統一企業發展快速，不但事業體日趨龐大、市場版圖也深入中國大陸，甚至跨向國際，但高清愿的年歲已高，必須培養下一代的接班人，以高清愿的個性，絕對是「毫無私心」的想選一個理想的交棒者，但沒想到，這個人竟然是自己的獨生女之夫婿羅智先，1999年羅智先自美返台，投入統一企業工作，歷經短暫的8年歷練，就扶搖直上總經理的位置，形成「翁婿共治」統一集團的局面，這對於在企業內部自己強掉「倫理」，講究「長幼有序」的大家長高清愿而言，雖說是內舉不避親，但被人說是少年「駙馬爺」當總經理時，無論是高清愿，或者是羅智先，都不免為之尷尬。

從以上台灣大宗物資產業界的世代轉換實例中，可以彙整出許多具有代表性的現象，那就是，幾乎所有的新世代接棒者，都是從國外接受教育後回國的，他們的思想，或者說思考問題的方式，已與父親輩不同，更遑論是與企業內的幹部，而其領導風格更是超脫台灣的傳統模式，他們不再強調倫理、不再依循舊規，完全以「執行力」、「數字領導、效率化」的美式作風，開會時公事公辦，拍桌子激烈爭執，指著高階幹部鼻子罵，或是當場叫人走路，都是司空見慣的事，而這些的差異化，到頭來所影響的，就是與台灣第一代企業家們所珍惜的「和氣生財」、「與人為善」的傳統企業文化，產生衝擊。

台灣企業界有一句口號說：「立足台灣、胸懷大陸、放眼全球」；中國大陸是台灣企業壯大市場必經之路，而台灣的第一代企業家，已經紮根於台灣，在海峽兩岸展開交流的24年當中，其第一代的企業家也做了「開路先鋒」，在仍然屬於「情、理、法」人治味道濃厚的中國社會裡，折衝打下了一段基礎，現在輪到年輕氣盛的新世代要上場了，但如果連投資保障協議都尚在磋商之中，兩岸新世代企業的合作「磨合」期，恐怕還有的磨呢。

End

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